Paytm Mall quemó 200 millones de dólares en cashbacks de Diwali y luego se retiró de las guerras del marketplace

Paytm Mall era el brazo de comercio electrónico de Paytm, la plataforma de pagos digitales dominante en India.

Que una aplicación de pagos podía saltar al comercio electrónico a gran escala a base de cashbacks y competir con Amazon y Flipkart.

650 millones de dólares recaudados en dos años de Alibaba, SoftBank y SAIF Partners.

Paytm Mall se creó para que la principal empresa de pagos de India pudiera anclar el comercio en torno a su base de pagos. Pero, como lo expresó una persona cercana a los acontecimientos, «Alibaba tenía claro que no iba a volcar miles de millones de dólares en Paytm Mall porque ese nunca fue el plan; aquí fue donde la empresa se dejó llevar». La guerra con Amazon y Flipkart «fue una estrategia trazada por la empresa, no tanto por los demás accionistas».

En la ventana de Diwali de septiembre a octubre de 2018, Paytm Mall quemó aproximadamente entre 150 y 200 millones de dólares en cashbacks y marketing, y la reunión del consejo de diciembre trajo la conmoción: el gasto no estaba teniendo efecto. Alibaba decidió que los volúmenes impulsados por cashbacks eran insostenibles para un negocio carente de almacenamiento y logística a escala. Las cuentas del ejercicio fiscal 2018 mostraban una pérdida de 1.787,55 crore de rupias sobre unos ingresos de 774,86 crore de rupias, con 405 crore de rupias en cánones y 307,27 crore de rupias en gastos de acceso a clientes transferidos a la matriz One97. Nunca había logrado cerrar alianzas exclusivas en móviles y electrónica, señaló Neil Shah, de Counterpoint, y se quedó atrás en atención al cliente.

Bajo una presión sostenida de los inversores, Paytm Mall cerró su negocio nacional de envíos de comercio electrónico, rompió contratos con vendedores, logística y almacenamiento, recortó el marketing y redujo los cashbacks casi un 80%. Los envíos diarios se desplomaron de 150.000 en octubre de 2018 a 50.000 en enero y 35.000 en marzo; el GMV cayó un 60-65% desde 400-450 millones de dólares por trimestre; la cuota de mercado se redujo a la mitad, hasta el 3% (Forrester); las visitas mensuales bajaron de 45 millones a 5,6 millones; más de 100 empleados fueron despedidos o trasladados.

Los cashbacks fabricaban pedidos, no clientes: cuando los subsidios se recortaron un 80%, los envíos y la cuota de mercado se desplomaron al mismo ritmo.

La empresa se saltó lo esencial del comercio electrónico de consumo —cadena de suministro, logística, almacenamiento— mientras gastaba como un líder del mercado.

Nunca aseguró alianzas exclusivas en las categorías de alto valor de móviles y electrónica, y se quedó atrás en atención al cliente, lo que socavó la fidelidad.

El volumen impulsado por subsidios se lee como tracción hasta que los subsidios se detienen: una empresa de pagos que se mete en las guerras del marketplace lucha con las capacidades de otro —logística, surtido, servicio—.

A abril de 2019, Paytm Mall se había reorganizado en torno al comercio local online-to-offline (O2O) y al mayorista, con el fundador Vijay Shekhar Sharma defendiendo el giro y la aprobación del consejo obtenida en diciembre para buscar un inversor estratégico. El veredicto de Counterpoint: «Paytm sabe que su ADN no es gestionar un marketplace, es una plataforma de pagos mucho más robusta».