Meesho、ローンチから1年でスーパーストア食料品事業を90%の都市で閉鎖

インドのソーシャルコマース・ユニコーン企業がB2Cマーケットプレイスへ転換した。スーパーストアは、キラナ（小規模食料品店）の受け取り拠点を通じて運営されたオンライン食料品部門だった。

キラナ受け取り拠点型の食料品部門——ファーミソ、後にスーパーストア——が、インドの薄い食料品マージンにもかかわらず、手数料モデルで200都市まで拡大できるという賭けだった。

2021年に5億7000万ドルを調達し、食料品事業の拡大を優先事項として発表。2021年を通じて評価額49億ドルで8億7000万ドルを調達した。

2021年後半、ソーシャルコマースの中核事業が高いマーケティング費用、インフルエンサーへの依存、未訓練の販売代理店という負担を抱える中、MeeshoはB2C電子商取引への参入を決め、カルナータカ州でオンライン食料品部門ファーミソを試験展開した。創業者のヴィディット・アートレイはその年、ファーミソを200都市へ拡大すると述べて5億7000万ドルを調達していた。

2022年4月第1週、MeeshoはファーミソをMeeshoスーパーストアとしてブランドを刷新し、年末までに12州へ拡大すると約束した。当時はカルナータカ、テランガーナ、アーンドラ・プラデーシュ、グジャラート、マディヤ・プラデーシュ、マハーラーシュトラの6州で運営していた。中核アプリへの統合は約束されたが、実現したのは一部のピンコードのみだった。ブランド刷新直後、Meeshoは「役割の重複」を理由にファーミソの従業員約150人を解雇した。手数料モデルは食料品店に受け取り拠点として機能してもらうために大幅な割引に依存しており、サプライチェーンと物流は持続的な問題だった。

2022年8月下旬までに、スーパーストアは90%超の都市で運営を停止し、ナグプールとマイソールのみが残った。300人超の正規雇用および非正規雇用の従業員が解雇され——一部はその場で告げられ——正規雇用の従業員には2か月分の退職金が支払われ、一部は中核事業に吸収された。

このモデルはキラナの受け取り拠点を獲得するだけでも大幅な割引を必要とした一方、構造的に自宅配送——食料品顧客が期待する利便性——を提供していなかった。

収益は低いままで、キャッシュバーンの高い状態が続いた。関係者は「入ってくるお金がなかった」と述べた。

拡大は運営を上回った。6州は「適切な計画なしに」開設され、サプライチェーンと物流は未解決の問題として指摘された。

2022年4月のブランド刷新では12州とアプリへの完全統合が約束されたが、8月までに統合は一部のピンコードにしか存在せず、ファーミソの従業員150人がすでに「役割の重複」を理由に削減されていた。

都市数の目標とともに発表される方針転換は、ユニットエコノミクスが耐えうるかどうかの賭けである。スーパーストアの受け取り拠点獲得のための割引と物流費は、1年以内に手数料収入を上回った。

2022年8月25日時点で、スーパーストアはナグプールとマイソールのみで縮小したチームにより存続し、両市で自宅配送を試験展開していた。関係者によれば、事業が改善しなければこれらの都市も閉鎖されるという。創業者のヴィディット・アートレイはダウンラウンドの報道を公に否定していたが、同社は18〜24か月の資金調達寒冬が予想される中、依然として資金調達を模索していた。