中国撤退後、シンガポールのセレクト・グループは東南アジアで適切に事業を拡大した

シンガポールの飲食事業者。法人向けケータリング、桃園（ピーチ・ガーデン）、香港盛記甜品（ホンコン・シェンキー・デザート）、フォー・ストリート、ヒル・ストリート・コーヒーショップなどのレストランチェーン、および即食食品を手がける。

現地の食習慣に適応させ、参入前に調査したカジュアルダイニングブランドなら、適応させなかった中国の社員食堂事業が失敗した東南アジアで成功できるという賭けだった。

1991年にヴィンセント・タンが創業。2005年、シンガポールでの法人向けケータリング事業の成功に乗って、セレクトは中国の社員食堂事業に進出したが、わずか4年で苦しい撤退を余儀なくされ、このモデルは文化を越えて通用しないことを学んだ。

2度目の試みは手法を逆転させた。IE Singapore、後にエンタープライズ・シンガポールが市場調査、規制に関する指導、合弁事業の紹介を提供する中、セレクトは2015年にマレーシアへ、続いてインドネシアとベトナムへ進出し、シンガポールのチームを派遣して事業を立ち上げ安定させながら、現地チームを構築した。適応は方針となった。ヒル・ストリート・コーヒーショップは、ベトナムの消費者が家族単位で食事をすることを知り、丸ごとの海南鶏と分け合える炒め物を加えた。次の目標はペナン、マラッカ、メダン、スラバヤ、ハノイ、続いてタイとフィリピンであり、タンは東南アジアが本国市場を上回る可能性があると見ている。

中国での失敗は一つのプレイブックを生んだ。まず調査、政府機関の支援、現地の知見を現場で活用すること。

複数ブランドのカジュアルダイニングは、単一の法人契約モデルではなく、各市場で複数の挑戦機会を与えた。

メニューの適応（ベトナムでの丸ごとの取り分け料理）は、文化的差異を摩擦ではなく製品への入力として扱った。

最初の拡大の失敗は、検証されなければ無駄になるだけだ。2度目の試みはコンセプトを変え、参入前の調査に数カ月を加え、出張管理ではなく現地チームを構築した。

2018年11月12日時点で、グループは東南アジアの3つの拠点で規模を拡大しており、さらに4都市と2カ国での展開を計画していた。タンは、長期的には東南アジアがシンガポールの貢献を上回る可能性があると述べた。