DMX、インドネシアで「半分の期間」で第2のディエン・マイ・サインを目指す

ベトナム最大の家電量販店。ディエン・マイ・サイン、ザ・ジョイ・ディ・ドン、TopZoneにまたがる3,000店舗以上を展開し、国内市場の55%を占める。

実証済みの家電小売の手法はインドネシアに移植可能であり、同国は「ベトナムより5〜7年遅れている」ため、本国で要した半分の期間で収益化に到達できるという賭けである。

DMXは2010年のチェーンから、Mobile World Investmentの下でベトナムの家電市場の55%へと成長した。最初の海外進出である2017年のカンボジアは撤退に終わったが、この教訓はむしろインドネシアを指し示した。人口約3億人でベトナムの3倍の規模を持ちながら、依然として個人経営の家電店が支配的な市場である。

Erajayaとの2022年の合弁事業EraBlueは、2025年に初の黒字化を果たした。売上高3兆7,000億ドンに対し約200万米ドル、純利益率1.3%で、DMXベトナムの5.7%と対照的である。目標は2030年までにインドネシアで1,000店舗、売上高8億米ドル、利益3,000万米ドルであり、CEOのDoan Van Hieu Em氏はこれを「保守的」と評し、2027年から2030年の間に業界のP/E約25倍でのインドネシア上場の可能性にも言及した。

市場の論拠は構造的である。人口3億人の家電流通は断片化し個人経営店が支配的で、ベトナムが5年前にあった発展段階にある。

合弁の設計は、海外進出の典型的な失敗、すなわち外国人が現地の法規制や金融を誤解することを隔離する。その知識を持つパートナーから買い取るからだ。

本国の5.7%に対し1.3%の純利益率で運営する用意があることは、この計画が短期的な利益よりも市場シェアを意図的に重視していることを示す。

カンボジアでの失敗は役割を果たした。5年間と50店舗を費やして得た教訓は、手法が移植できるかどうかを決めるのは近接性ではなく市場規模だということである。

最初の失敗した海外進出は、買える中で最も安いコンサルティングになり得る。カンボジアはDMXに、どのような市場の形が自社の手法に実際に適合するかを教えた。

EraBlueは2025年に初めて黒字化し、DMXは同時にホーチミン市で自社を上場させようとしていた。14兆4,000億ドンのIPOで、上場後評価額は約39億米ドル、2026年8月を予定し、市場が飽和状態と呼んだ事業の「汚名を晴らす」ことを意図していた。本国では2023〜24年に400店舗以上を閉鎖し、「量から質へ」と転換して、消費者金融、生涯メンテナンス、スーパーアプリ戦略を推し進めていた。