アーバン・ラダーは85億7000万ルピーを調達した後、リライアンスに96%を18億2120万ルピーで売却した

2012年にIIT出身のアシシュ・ゴエルとラジブ・スリヴァツサによって設立されたベンガルールのオンライン家具・ホームデコレーションのプラットフォームで、自社の小売店チェーンも運営していた。

インドの大都市の顧客向けの高級オンライン家具が、手頃な価格帯、地方都市（ティア2・ティア3）へのリーチ、許容できる物流コストといった大衆市場の経済性を上回れるという賭けだった。

セコイア、SAIFパートナーズ、ラタン・タタらから約85億7000万ルピーを調達。評価額は2019年の約120億ルピーから、売却前には約75億ルピーまで下落した。

家具小売がオンラインへ移行する中、アシシュ・ゴエルとラジブ・スリヴァツサが2012年にアーバン・ラダーを設立。ペッパーフライに次ぐインド第2位のオンライン家具プレーヤーに成長した。

社内ラウンドの後、2年間にわたり資金調達が途絶えた。同社は従業員のほぼ40%を解雇し、複数の事業を閉鎖し、共同創業者のラジブ・スリヴァツサと社長兼COOのアジット・ジョシが辞任した。さらに多額の在庫、倉庫、顧客獲得コストを抱えていた。アナリストは、このモデルには大衆向けのバリュー商品と、地方都市（ティア2・ティア3）の「バーラト」向けの計画が欠けていたと指摘した。

2020年11月、リライアンス・リテール・ベンチャーズがアーバン・ラダーの96%を18億2120万ルピーの現金で買収した。約85億7000万ルピーを投じていた投資家にとっては投げ売りでの出口となった。

このモデルは大衆市場を解決できなかった。フリップカートが配送可能なピンコードの100%をカバーした一方で、バリュー商品と小都市へのリーチは手の届かないところにとどまった。

かさばる家具は大量の在庫と長距離物流を強い、運転資金を圧迫した。資金調達の干ばつがそれを致命的なものにした。

高い閲覧対購入比率が顧客獲得コストを押し上げる中、投資家は資金の蛇口を閉じ、収益性を要求した。

新型コロナ禍は家具需要をオンラインへと最も資金力のあるプレーヤーへとシフトさせ、パンデミックは投資家に底値での出口を強いた。

家具のEコマースは大衆市場向けで物流重視のゲームである。大都市での高級ポジショニングは、より資金力のある競合がバーラトを追う中で、在庫と獲得コストを支えることはできない。

2020年11月の報道時点で、リライアンスが96%を保有し、この取引によりアーバン・ラダーはリライアンスの顧客基盤へのアクセスと獲得コストの低下を得ると見込まれていた。創業者らの会社は2019年の評価額のおよそ4分の1で吸収された。